“Jak zbudować trwałą przewagę strategiczną firmy?”
Megakonkurencja
Trudno dzisiaj znaleźć miejsce na rynku nie obarczone koniecznością rywalizowania w niemal
każdej sferze. Im bardziej zdajemy sobie sprawę z tego, że w każdej chwii może nam zagrozić
ktoś inny, oferując lepszy, tańszy, bądź ciekawiej prezentujący się produkt na półce, tym
szanse na przetrwanie rosną. Marginalizowanie konieczności konkurowania i tym samym
nieustannego przeciwdziałania temu, co robią inne firmy w naszej kategorii jest dzisiaj
największym zagrożeniem dla sektora MSP. Małe i średnie przedsiębiorstwa bowiem bardzo
rzadko czują potrzebę obserwacji rynku oraz ciągłego analizowania swojej przewagi. Niestety
niewiele z tych firm potrafii też tą przewagę, czy też wyróżnik rynkowy wskazać. Istotą
inteligentnego przeciwdziałania konkurencji jest właśnie myślenie strategiczne, na bazie
którego każde przedsiębiorstwo świadomie kształtuje swoją ofertę oraz komunikację
maketingową.
Przewaga strategiczna firmy wynika z wiedzy, a nie z przekonania managera. Wyróżnik
rynkowy płynie z wielowarstwowej analizy, na podstawie której firma projektuje rozwiązania i
wdraża je w operacyjnym działaniu. Tzw. “bieżączka” to nic innego jak taktyka operacyjna -
powinna być zsynchronizowana ze strategią biznesową przedsiębiorstwa. Jednak zanim
dojdziemy do tego, jakie elementy mogą lub wpływają na sprzedaż naszej firmy, musimy
przejść przez proces strategiczny. Składa się on z 3 głównych obszarów: analizy, projektowania
i implementacji. W ramach analizy, która jest najważniejszą częścią przygotowywania gruntu
strategicznego pod firmę, praktycznie musimy dowiedzieć się wszystkiego, co pozwoli nam
określić “Potencjał Wzrostu”. Owy potencjał to próba sklasyfikowania atutów firmy pod kątem:
kompetencji, wiedzy, innowacji, uwarunkowań rynkowych, sieci dystrybucji, brandingu i
komunikacji marketingowej. Najważniejszym jednak elemetem w tym “Potencjale” jest Klient.
Nieziernie ważne jest wiedzieć o tym, jak kojarzy naszą marką, jak “konsumuje” nasz produkt,
skąd wie i dlaczego kupuje naszą ofertę. To jakimi kryteriami kieruje sie przy wyborze naszej
marki/oferty, jakie ma oczekiwania i preferencje zakupowe. Dzisiaj bardzo zyskuje na
znaczeniu termin “Klientocentryzm”. Nie chodzi tu o zasadę “klient nasz pan”, ale bardziej o
znaczenie zrozumienie jego oczekiwań i potrzeb. Wówczas marka/firma staje się Partnerem w
relacjach ze swoimi nabywcami, bo wpisuje się w jego gusta, możliwości, miękkie i twarde
aspekty lubienia marki. “Potencjal” to także odpowiedzenie sobie na szereg pytań związanych z
obecną oraz pożądaną sytuacją produktu na rynku. Warto postawić sobie bardzo proste
pytania w stylu: “Gdzie jeteśmy – gdzie chcemy być”. Szukanie bowiem na nie odpowiedzi
czasem bywa niezwykle skomplikowane, ale produktywne dla kierownictwa firmy.
Szukanie “dobrej przestrzeni” dla firmy na rynku wiąże się także z całą serią pytań związanych
z samą ofertą i jej przeznaczeniem. Każdy moment bytowania oferty na rynku odpowiada jej
różnym możliwością. I tak trzeba sobie przyporządkować działania pro-sprzedażowe do strategi
albo ofensywnej, mającej na celu zdobywanie nowych klientów, bądź defensywnej, której
głównym zadaniem jest obrona udziałów. Można także ustawiać aktywność marketingową i
sprzedażową w kierunku pozycjonowania opartego na niszy rynkowej, czy też wąskiej
specjalizacji. Markę natomiast można wyróżniać rynkowo koncentrując się na użytkowniku,
wizerunku, lub korzyści. Oraz w oparciu o cechę produktu (np. piwo z największą pianą lub
najstarsze towarzystwo ubezpieczeniowe w Polsce) lub cechę generyczną firmy (np. Łaciate -
idealne wyobrażanie o mleku)
Etap analizy marketingowej zatem to także oszacowanie i wyznaczenie perspektywy dla firmy z
racji posiadanej oferty. Strategia marketingowa wyznacza kierunek, wyróżnik i buduje trwałą
przewagę strategiczną, ale musi to być ściśle powiązane z możliwościami i potencjałem firmy.
Pozycjonowanie strategiczne
Badanie Kondycja Marketingu (www.kondycjamarketingowa.pl) dowiodło, że aż 60% polskich
przedsiębiorstw z sektora MSP jest przekonana, że w sprawach strategii marketingowej
korzysta z własnych zasobów i to wystarcza. Chodzi o własne kompetencję i wiedzę. Jednak
tylko 14% firm dysponuje FactBookiem, na podstawie którego kluczowi managerowie
organizacji są w stanie stwierdzić dokąd zmierza firma, co jest naszym wyróżnikiem, w czym
jesteśmy lepsi, inni od naszej konkurecji. A już weryfikacja relewantności oferty firmy -
poszukiwanie informacji związanej z pytaniem ”Czy nasi konsumenci potrzebują dokładnie
tego, co im oferujemy” to dla zdecydowanej większości przedstawicieli MSP zupełnie zbędna
wiedza. Ale właśnie szukanie odpowiedzi na tak istotne pytania przekłada się na budowanie
trwałej przewagi strategicznej w przedsiębiorstwie. Klient płaci za wszystko. Czasy
sprzedawania za wszelką cenę tego, co ma się do zaoferowania prędzej czy później
doprowadzą do upadku organizacji.
W analizie ważną rolę pełnią także scenariusze oraz działanie oparte na przypuszczeniach.
Kolejne ważne pytania: Co wpływa na efektywność procesu sprzedaży? Co wpływa na naszą
rentowność? Jakimi środkami dysponuje firma, aby realnie myśleć o tendencji wzrostowej w
sprzedaży? I w końcu jakie bariery w firmie mogą nam utrudnić pożądany wzrost sprzedaży lub
wypracowanie zakładanej marży? Wszystko to daje nam wytyczne, które urealnią powodzenie
strategii biznesowej. Zestawienie odpowiedzi na powyższe 4 fundamentalne pytania, również w
świetle przypuszczeń i zmiennych powoduje, że zaczynamy koncentrować się na sprawach
mających rzeczywisty wpływ na poprawne funkcjonowanie naszego przedsiębiorstwa.
Analizujmy także naszych klientów zakupowych. Jaki procent z nich kupuje obecnie nasze
produkty i ma tendencję wzrostową? Jaki procent klientów można uznać za stabilnie
korzystających z oferty? Czy na skali sprzedaży rysuje się grupa klientów przejawiających
tendencję malejącą/spadkową? Jaki procent klientów to tzw. grupy uśpione – z potencjałem,
biernie oczekujących inicjatywy z naszej strony? Zebranie wiedzy na te pytania ustawia nam
taktyke i siłę koncentracji na klientach z możliwie największą stopą zwrotu. Jeśli zatem
możemy, analizujmy historię sprzedaży. W przeciwnym wypadku faktycznie każde działanie
marketingowe będzie wróżeniem z fusów – i może się uda, a może nie.
Co nam daje analiza i odpowiedzi na wszystkie wskazane pytania?
Właśnie przewagę – jeśli można to ująć wprost. Przewagę, która płynie z pozyskanej wiedzy, a
która odpowiednio zweryfikowana i przereinterpretowana daje podstawę do zaprojektowania
strategii marketingowej/biznesowej dla przedsiębiorstwa. Marketing staje się wówczas
narzędziem, które jest adekwatne do możliwości i potencjału firmy. A zespoły operacyjne
dysponują argumentami popierającymi wszystkie (zakładam) logiczne ruchy i decyzję
kierownictwa. Nie znam firm, które nie chcą podejmować racjonalnej polityki. Każdy chce
zwyciężać i sprzedawać więcej, lepiej, szybciej, bardziej efektownie. Każde przedsiębiorstwo
posiada potencjał i każde stać na bycie coraz lepszym. Niemniej żeby to robić trzeba sobie
zadać trud i sprofesjonalizować działania w obrębie analizy, wiedzy o rynku, konsumentach,
wyróżniku naszej oferty. Bez tego już na starcie skazujemy się na śmieszność, bo popełniamy
mnóstwo błędów, które w konsekwencji kosztują nas o wiele więcej niż wydatki na marketing.
Utratę klientów.
Marketing to nie promocja. To nie plakaty i ulotki. To wiedza dająca argumenty sytuującęe
markę/ofertę na rynku w taki sposób, aby grupa docelowa – nasi pożądani nabywcy potrafili
zauważyć naszą ofertę, następnie odkodować przesłanie tej oferty i zareagować – kupić.
Skąś wziąć tą wiedzę?
Sposoby są dwa. Można oprzeć się na własych możliwościach i spróbować jak największą ilość
inforacji pozyskać z twz. wewnętrznych źródeł. Jeśli firma posiada sieć sklepów, czy
przedstawicieli handlowych to zarówno sprzedawcy, jak i przedstawiciele dostarczą nam
mnóstwa bardzp cennej wiedzy o tym, jak są nabywcy naszej oferty. Obserwacji w zakresie
komunikowania się konkurencji również możemy dokonać sami. Z tym, że nie wystarczy
wiedzieć, co robi konkurencja, ale też przeanalizować jak to robi i co chce tym osiągnąć.
Najważniejszą sprawą jest konieczność wyróżniania się w sferze komunikacji. Podobne reklamy
nie pozwolą na skuteczną rywalizację. Takie same działania marketingowe,w tym cena, czy
podobny branding nie będą w stanie wygenerować żadnej trwałej tendencji sprzedaży. Drugim
sposobem są firmy badawcze. Choć to nadal rzadka sytuacja w sektorze MSP a wynika
najczęściej z niezrozumienie efektow takiej kooperacji. Większości managerów zarządzających
lub odpowiadających w małych i średnich przedsiębiorstwach uznaje badania za zbędne
narzędzie – woli snuć przypuszczenia w oparciu o swoje subiektywne poglądy, wiedzę i
doświadczenie. Oczywiście, że tak też można i czasem przynosi to efekty. Niemniej może się
okazać, że za którymś razem nasza intuicja zawiedzie. Tym bardziej, kiedy rynek zmienia się
tak dynamicznie. A okiełznać i sprostać potrzebom konsumenckim jest coraz trudniej.
Pamiętajmy, że badania mają rozwinąć i szczegółowo poznać te wszystkie aspekty
strategiczne, który w konsekwencji mają utwierdzić nas w przekonaniu, że przyjęta strategia
ma wszelkie prawo do tego, aby przełożyć się w sukces.
W procesie analizy strategicznej każdy – od prezesa, przez pion managerów, po sprzedawcę,
czy przedstawiciela musi uzbroić się w takie umiejętności, jak: obserwacja, poszukiwanie,
wnioskowanie. Rozwiązania, które mogą okazać się zbawienne w poprawieniu, czy
usprawnieniu biznesu, oferty, produktu mogą zrodzić się każdego dnia w każdej sytuacji. Warto
zatem czasem pomyśleć jak nasi klienci i szukać prawdy, jaka stoi za procesem zakupowym.
Źródłem inspiraci każdego marketera powinno być miejsce sprzedaży, gdzie można
poprzyglądać się swoim klientom, a nie monitor komputera i tabelki. Niestety w Polsce
zdecydowanie więcej czasu marketerzy poświęcają na pracę operacyjną. Jak wyliczono tylko
10% czasu myślimy dlaczego coś trzeba zrobić, a 90% poświęcamy na biurokrację.
Tymczasem nie wystarczy dowiedzieć się z książek branżowych i zrobić coś właściwie, zgodnie
z wytycznymi w książce, a zrobić to we właściwy sposób.
Przewaga strategiczna firmy
Prawdziwą przewagę przedsiębiorstwa można jednak zbudować w pełni spełniając jeszcze
jedno ważne kryterium. Budując kulturę organizacyjną, która pozwoli zaangażować w proces
rozwoju firmy jej pracowników. Nadchodzi era orientacji na pracownika, którego kompetencje,
wiedza i doświadczenie staną się największą wartością dla firm. Stąd coraz więcej dużych
korporacji wykorzystuje zaawansowane techniki marketingowe już na etapie rekrutacji
pracowniczej. Tzw. employer branding stał się na rynkach rozwiniętych i bardziej dojrzałych
standardem. Świeżo upieczeni absolwenci uczelni zdecydowanie częściej chcą i wybierają
oferty znanych oraz popularnych firm. Jednak, gdy się temu przyjrzeć bliżej aż połowa z nich
po prostu jest nastawiona na rozwój osobisty i zawodowy. Korporacja gwarantuje wysoką
kulturę pracy oraz perspektywy. Nie znaczy to jednak, że firmy z sektora MSP nie mają niczego
korzystanego do zaoferowania. Jednak i na tym etapie zbyt rzadko można zaobserwować
przemyślaną politykę personalną. Wartość firmy to zazwyczaj jej szef, który w sposób
wyważony deleguje uprawnienia i nie zdaje sobie z konieczności budowania klarownej
struktury wewnątrz organizacji. A szkoda, bo jak tu budować wzrosty bez odpowiednich
narzędzi motywacyjnych. Innowacja, która staje się realną siłą pozwalającą firmie na wysoki
wskaźnik konkurencyjności to właśnie efekt zintegrowania ludzi z firmą i jej możliwościami.
Marketing strategiczny jest także instrumentem uzwglęniającym wewnęrzne zasoby. Na świecie
wiele korporacji daje przykład jakie może to przynosić efekty w postaci nie tylko pozycji
rynkowej przedsiębiorstwa, ale także stopnia jej wyrazistości i siły marek jekie kreują.
Bynajmniej nie wiąże się to jedynie z najczęściej źle osławionymi procedurami i standardami.
Owszem są one podstawą tej czytelności i przejrzystości w strukturze firmowej, ale najwięcej
ma tu do odegrania komunikacja. Odpowiednia, czyli również strategiczna polityka kadrowa to
sondowanie jakich nowych kompetencji firma potrzebuje, ale także jakiego profilu
osobowościowego wymaga dalszy jej rozwój.
Ideał marketingowy
Budowanie trwałej przewagi strategicznej to proces logiczny. Najpierw trzeba ustalić co
musimy wiedzieć, następnie określić metodologię jak tą wiedzę zdobędziemy, i w końcu przejść
do projektowania rozwiązań. Strategię muszą zrozumieć wszysycy kluczowi pracownicy firmy,
ale warto w tym mijescu zwrócić uwagę, że sprzedawcy na sklepie, którzy są tym ostatnim
ogniwem w łańcuchu sprzedaży, to jakby nie było, również osoby mający ogromny wpływ na
zakup. Dlatego tak ważna jest kultura organizacyjna i sprawny przepływ informacji w firmie.
Zła komunikacja w przedsiębiorstwie jest obecnie jednym z głównych powodów niskiego
zaangażowania a wręcz uwsteczniania się pracowników. Ideał marketingowy w firmie to nic
innego, jak doprowadzenie do unikalnej pozycji przedsiębiorstwa na rynku, posiadanie
kluczowych kompetencji, właściwe i bardzo konkurencyjne pozycjonowanie oferty oraz
innowacja, za którą stoi potencjał do rozwoju. Zatem firmy z sektora MSP pwinny czym prędzej
przestać myślec o marketingu, jako promocji li tylko, a przeorientować się na myślenie
strategiczne, które ukierunkuje politykę przedsiębiorstwa i pozwoli świadomie i przemyślanie
konkurować. Nie ma ważniejszej kwestii od wyznaczenia jednego spójnego celu, w który
wierzy cała firma, a zarząd dodatkowo potrafii wskazać matody i narzędzia jaki ten cel można
osiągnąć.
Autor tekstu
Marcin Gieracz
Partner&Strategic Director
Rubikom Strategy Consultants
mgieracz@rubikom.pl
www.rubikom.pl
www.kondycjamarketingu.pl